吴怡静
他们聪明一世，却踩到香蕉皮，栽了大跟斗，他们的企业都是优秀企业，却也会犯下大错，走上失败，背后原因在哪里？如何以失败为良师？
离波士顿两个多小时车程，静谧的长春藤名校达特茅斯学院校园，宽敞的商学院大讲堂里，二十个高阶经理级学生等着上课。
这是为期五天领导人培育课程的最后一天，“我还以为就是讲些老套，”学员之一、医疗公司业务经理马鲁萨显得有点无聊。
四十四岁的管理系教授希尼芬克斯坦（Sydney Finkelstein）大步走了进来，接下来这堂课，他让所有人眼睛一亮。
因为老套--如何学习企业的成功之道，他竟然只字不提，反而滔滔讲起了成功企业为什么走上失败的“新世纪企业启示录”：“他们就是这么搞砸的，你们不要再犯。”
《Business Week》形容他是在“转移典范”：美国各大商学院每年研究上百件企业个案，绝大多数在教学生分析别人的成功，偏偏芬克斯坦对别人如何成功没什么兴趣，“最好的学习，有时来自于分析前车之鉴。”
为了找出企业失败的根源，芬克斯坦以六年时间，锁定超过五十家美国与国际知名企业，深度访问将近两百位高级主管与员工，进行了号称“历来规模最大、涵盖范围最广泛的企业失败案例研究计划”。
今年六月，他的新书《聪明CEO为何失败》（Why Smart Executives Fail）出版，随即被《Fortune》选为今夏最佳企管好书，而且与另一本同样探讨失败的畅销新书《唯最适者成功》（Revival of the Fittest），同时成为今年备受瞩目的管理新潮。
“只有呼呼大睡的人不会犯错，”瑞典宜家家居创办人坎普拉说过。
企业经营少不了风险，只要有风险，就会有犯错的时候。
但既然是优秀企业，为何还会失败？既然是聪明CEO，又怎么聪明反被聪明误？
像摩托罗拉这么优秀的企业，怎么会愚蠢到在低价行动电话明明已经到处普及，还要大笔投资铱计划，推出三千美元的卫星手机？
汽车业龙头的通用汽车，为什么会在80年代砸下450亿美元发展自动化，以为用机械人取代工人，就能打败入侵的日本车，结果反让市占率从48％跌到36％？
百年老牌的桂格，二十年前并购运动饮料开特力空前成功，为什么十年前买下另一家饮料Snapple却踢到铁板，大赔十四亿？
芬克斯坦翔实整理、分析五十家知名企业犯下的失误后，得到了结论：尽管安隆、泰科和世界通讯等企业的崩落，主因出在舞弊作假，但是造成这些企业一步步走上失败的策略、文化、组织与领导失灵，同样也曾经出现在摩托罗拉、娇生、通用汽车、桂格、乐柏美（Rubbermaid）、美泰儿（Mattel）、史温 （Schwinn）自行车等优秀企业身上。
他综合这些企业的失败，归纳出企业领导人最容易在带领企业迎接下面四种挑战时，铸下大错。
芬克斯坦的研究更发现，截然不同的产业与公司，不但有相同的犯错型态，还有相同的背后根源。究竟，企业所以会失败，背后的症结在哪里？
第一个症结，出在高层主管错估现实，让企业盲目追求错误的愿景。
比方CEO往往会孤注一掷，把企业的成功押在寻找“神奇的解答”上，只要找对某种方法或商业模式，就等于找到了通往成功的钥匙。当年通用汽车执行长史密斯便深信，发展机械人正是通用的神奇解答。问题是，自动化还是解决不了通用生产效率不如日本车的困境。
有的CEO则一味地追求“昨天的解答”：曾经有效，现已失效的成功法则。
这种CEO最常说的一句话是：“我们晓得顾客要的是什么。”他们的产品通常都有良好的设计与品质，从前的确满足了顾客的需求，现在却失去顾客青睐。正因为他们都深以自己的产品为荣，以致无法察觉顾客已经移情别恋。就像史温自行车在顾客纷纷改买越野车、特技车等新产品时，还继续生产传统自行车；消费者明明都要买数位电话，当年的摩托罗拉仍然坚持生产类比机型。
企业失败的第二个症结，是企业文化过于封闭，造成企业与外在现实脱节。
从每个角度来看，这种企业都像是人人向往的梦幻企业，它是业界领导者，形象超优、产品卓越、人才优秀，而且从CEO开始，每个员工都对公司高度认同。
但芬克斯坦却把这种公司称做“快乐的僵尸企业”，因为他们自满而内视，又过度强调凡事抱持正面，对外界讯息只报喜不报忧，结果是管理者无法察觉危机何时降临。
避免变成僵尸企业，就必须主动拥抱外界变化，包括倾听顾客、供应商的声音。九○年代中期，娇生公司雄霸了九成以上的冠状动脉支架市场，但当顾客（心脏科医师）一再要求它改良产品，推出更好拿、有弹性、长度选择更多的血管支架时，在近乎独占的市场占率以及“我们才是专家”的企业心态下，当年的娇生轻忽了顾客的声音。
两年后，对手凯登（Guidant）推出接近更顾客要求的支架产品，结果只花了四十五天，就从娇生手上抢下七成市场。心脏科医师与医院主管都指出，娇生的失利，原因出在它的傲慢、不尊重顾客想法，而且缺乏倾听的能力。
企业失败的第三个症结，是无法根据重要讯息，做出正确的因应；关键讯息不是无法传给该负责的人，便是即使传到了，也不见任何有效反应。
从客户的建议与要求、异常的部门业绩报告、出问题的供应商零组件，到竞争对手的新动作，每个重要讯息都可能关系企业的未来成败，但许多企业对于重要资讯的处理，缺乏配套程序与适当监督，种下了灾难的祸因。英国霸菱银行被新加坡交易员李森掏空破产，便是一例。
企业失败的第四个症结，出在领导人的性格缺失。
从老招牌的安达信、乐柏美、史温自行车，到曾经风光傲人的安隆、泰科与世界通讯，这些企业的崩坏，举世震惊，更令人瞩目的，是这些失败企业的领导人。他们多半拥有过人的智力与才干；往往显露个人魅力，又能激发他人；他们是不时登上《Fortune》与《Forbes》封面的风云人物。但就是在这些人的操持下，闻名国际的公司落得几乎一文不名；数十亿美元的资产与股价一夕蒸发。这些人摧枯拉朽的本事，远远超过正常人的能力范围。
这些人究竟有什么共通的性格缺失？芬克斯坦列举出失败CEO的七大特质：
“香蕉皮领导”，是《经济学人》奉送给失败CEO的眉批。但是，企业领导人如果不想踩到香蕉皮栽跟斗，又该如何化被动为主动，早一步强化组织的免疫力，避免走上失败之路？
芬克斯坦的忠告是“以失败为良师”；最重要的是，企业领导人必须以身作则，建立开放（open-minded）的企业文化。开放，就是鼓励讯息的流通与沟通，抗拒掩饰不利资讯的天性，让每个人安心自由地表达。有了开放的心态与文化，才能建立学习的文化。芬克斯坦就建议，企业除了分享最佳做法，也要向最差做法（worst practices）学习。
向最差做法学习，还要将学到的启示传出去，让大家都能从中学到教训。他举例，家用品大厂高露洁公司会在进行新计划的时候，分享过去错误与失败的启示：每个新计划团队都要检视一张犯错清单，挑出这次最可能重演的错误，然后成立改善行动来避免或减轻失误。错误与失败的经验，也可以转变成为企业的故事，在新人训练、内部课程、刊物和演讲中传布分享。
毕竟，芬克斯坦归结，CEO最重要的任务之一，就是建立“学习型组织”。真正聪明的CEO，成功的秘诀，往往就从有效的“错中学”开始。