香蕉皮領導

如何從摔跤中學習

吳怡靜


他們聰明一世,卻踩到香蕉皮,栽了大跟斗,他們的企業都是優秀企業,卻也會犯下大錯,走上失敗,背後原因在哪裡?如何以失敗為良師?

離波士頓兩個多小時車程,靜謐的長春藤名校達特茅斯學院校園,寬敞的商學院大講堂裡,二十個高階經理級學生等著上課。
這是為期五天領導人培育課程的最後一天,「我還以為就是講些老套,」學員之一、醫療公司業務經理馬魯薩顯得有點無聊。
四十四歲的管理系教授希尼芬克斯坦(Sydney Finkelstein)大步走了進來,接下來這堂課,他讓所有人眼睛一亮。

因為老套--如何學習企業的成功之道,他竟然隻字不提,反而滔滔講起了成功企業為什麼走上失敗的「新世紀企業啟示錄」:「他們就是這麼搞砸的,你們不要再犯。」

《Business Week》形容他是在「轉移典範」:美國各大商學院每年研究上百件企業個案,絕大多數在教學生分析別人的成功,偏偏芬克斯坦對別人如何成功沒什麼興趣,「最好的學習,有時來自於分析前車之鑑。」

為了找出企業失敗的根源,芬克斯坦以六年時間,鎖定超過五十家美國與國際知名企業,深度訪問將近兩百位高級主管與員工,進行了號稱「歷來規模最大、涵蓋範圍最廣泛的企業失敗案例研究計劃」。

今年六月,他的新書《聰明CEO為何失敗》(Why Smart Executives Fail)出版,隨即被《Fortune》選為今夏最佳企管好書,而且與另一本同樣探討失敗的暢銷新書《唯最適者成功》(Revival of the Fittest),同時成為今年備受矚目的管理新潮。

聰明反被聰明誤

「只有呼呼大睡的人不會犯錯,」瑞典宜家家居創辦人坎普拉說過。

企業經營少不了風險,只要有風險,就會有犯錯的時候。

但既然是優秀企業,為何還會失敗?既然是聰明CEO,又怎麼聰明反被聰明誤?

像摩托羅拉這麼優秀的企業,怎麼會愚蠢到在低價行動電話明明已經到處普及,還要大筆投資銥計劃,推出三千美元的衛星手機?

汽車業龍頭的通用汽車,為什麼會在80年代砸下450億美元發展自動化,以為用機械人取代工人,就能打敗入侵的日本車,結果反讓市佔率從48%跌到36%?

百年老牌的桂格,二十年前併購運動飲料開特力空前成功,為什麼十年前買下另一家飲料Snapple卻踢到鐵板,大賠十四億?

芬克斯坦翔實整理、分析五十家知名企業犯下的失誤後,得到了結論:儘管安隆、泰科和世界通訊等企業的崩落,主因出在舞弊作假,但是造成這些企業一步步走上失敗的策略、文化、組織與領導失靈,同樣也曾經出現在摩托羅拉、嬌生、通用汽車、桂格、樂柏美(Rubbermaid)、美泰兒(Mattel)、史溫 (Schwinn)自行車等優秀企業身上。

他綜合這些企業的失敗,歸納出企業領導人最容易在帶領企業迎接下面四種挑戰時,鑄下大錯。

芬克斯坦的研究更發現,截然不同的產業與公司,不但有相同的犯錯型態,還有相同的背後根源。究竟,企業所以會失敗,背後的癥結在哪裡?

第一個癥結,出在高層主管錯估現實,讓企業盲目追求錯誤的願景
比方CEO往往會孤注一擲,把企業的成功押在尋找「神奇的解答」上,只要找對某種方法或商業模式,就等於找到了通往成功的鑰匙。當年通用汽車執行長史密斯便深信,發展機械人正是通用的神奇解答。問題是,自動化還是解決不了通用生產效率不如日本車的困境。

有的CEO則一味地追求「昨天的解答」:曾經有效,現已失效的成功法則。
這種CEO最常說的一句話是:「我們曉得顧客要的是什麼。」他們的產品通常都有良好的設計與品質,從前的確滿足了顧客的需求,現在卻失去顧客青睞。正因為他們都深以自己的產品為榮,以致無法察覺顧客已經移情別戀。就像史溫自行車在顧客紛紛改買越野車、特技車等新產品時,還繼續生產傳統自行車;消費者明明都要買數位電話,當年的摩托羅拉仍然堅持生產類比機型。

企業失敗的第二個癥結,是企業文化過於封閉,造成企業與外在現實脫節
從每個角度來看,這種企業都像是人人嚮往的夢幻企業,它是業界領導者,形象超優、產品卓越、人才優秀,而且從CEO開始,每個員工都對公司高度認同。

但芬克斯坦卻把這種公司稱做「快樂的殭尸企業」,因為他們自滿而內視,又過度強調凡事抱持正面,對外界訊息只報喜不報憂,結果是管理者無法察覺危機何時降臨。

避免變成殭尸企業,就必須主動擁抱外界變化,包括傾聽顧客、供應商的聲音。九○年代中期,嬌生公司雄霸了九成以上的冠狀動脈支架市場,但當顧客(心臟科醫師)一再要求它改良產品,推出更好拿、有彈性、長度選擇更多的血管支架時,在近乎獨占的市場佔率以及「我們才是專家」的企業心態下,當年的嬌生輕忽了顧客的聲音。

兩年後,對手凱登(Guidant)推出接近更顧客要求的支架產品,結果只花了四十五天,就從嬌生手上搶下七成市場。心臟科醫師與醫院主管都指出,嬌生的失利,原因出在它的傲慢、不尊重顧客想法,而且缺乏傾聽的能力。

企業失敗的第三個癥結,是無法根據重要訊息,做出正確的因應;關鍵訊息不是無法傳給該負責的人,便是即使傳到了,也不見任何有效反應。

從客戶的建議與要求、異常的部門業績報告、出問題的供應商零組件,到競爭對手的新動作,每個重要訊息都可能關係企業的未來成敗,但許多企業對於重要資訊的處理,缺乏配套程序與適當監督,種下了災難的禍因。英國霸菱銀行被新加坡交易員李森掏空破產,便是一例。

企業失敗的第四個癥結,出在領導人的性格缺失

從老招牌的安達信、樂柏美、史溫自行車,到曾經風光傲人的安隆、泰科與世界通訊,這些企業的崩壞,舉世震驚,更令人矚目的,是這些失敗企業的領導人。他們多半擁有過人的智力與才幹;往往顯露個人魅力,又能激發他人;他們是不時登上《Fortune》與《Forbes》封面的風雲人物。但就是在這些人的操持下,聞名國際的公司落得幾乎一文不名;數十億美元的資產與股價一夕蒸發。這些人摧枯拉朽的本事,遠遠超過正常人的能力範圍。

這些人究竟有什麼共通的性格缺失?芬克斯坦列舉出失敗CEO的七大特質: 

  1. 他們把自己與自己的企業看成環境的主宰者,所有遊戲規則都由他們制訂。
     
  2. 他們認為自己代表了公司,個人利益與企業利益之間,界限不清。
     
  3. 他們認為自己掌握了所有問題的解答。
     
  4. 他們無情地剷除任何不能百分百效忠自己的人。
     
  5. 他們是企業的超級發言人,花最多工夫經營公司形象。
     
  6. 他們往往低估重大的挑戰。
     
  7. 他們頑固堅持往昔的成功模式。

「香蕉皮領導」,是《經濟學人》奉送給失敗CEO的眉批。但是,企業領導人如果不想踩到香蕉皮栽跟斗,又該如何化被動為主動,早一步強化組織的免疫力,避免走上失敗之路?

芬克斯坦的忠告是「以失敗為良師」;最重要的是,企業領導人必須以身作則,建立開放(open-minded)的企業文化。開放,就是鼓勵訊息的流通與溝通,抗拒掩飾不利資訊的天性,讓每個人安心自由地表達。有了開放的心態與文化,才能建立學習的文化。芬克斯坦就建議,企業除了分享最佳做法,也要向最差做法(worst practices)學習。

向最差做法學習,還要將學到的啟示傳出去,讓大家都能從中學到教訓。他舉例,家用品大廠高露潔公司會在進行新計劃的時候,分享過去錯誤與失敗的啟示:每個新計劃團隊都要檢視一張犯錯清單,挑出這次最可能重演的錯誤,然後成立改善行動來避免或減輕失誤。錯誤與失敗的經驗,也可以轉變成為企業的故事,在新人訓練、內部課程、刊物和演講中傳布分享。

畢竟,芬克斯坦歸結,CEO最重要的任務之一,就是建立「學習型組織」。真正聰明的CEO,成功的祕訣,往往就從有效的「錯中學」開始。