商業周刊第 943 期
陳雅玲、張毅君
「窩闊臺如果沒有死，歐洲會發生什麼變化？ 試從經濟、政治、社會三方面分析。」這是美國高中的考題。同樣範圍，台灣的考題卻是：「窩闊臺死於哪一年？最遠打到哪裡？」兩者差別，就在思考力。
教授「教」教授的場面，並不常見。而且，主題是怎麼教書。
十二月六日，上海今年冬季第一波寒流來襲，清晨攝氏四度的復旦大學校園裡，五十七位特殊的「學生」安安靜靜在教室預習資料，準備第一天的課程。他們分別是來自兩岸三地、新加坡傑出的商學院教授。
大學教授這樣一起「上課」的畫面少見，來教這些大學教授的老師自非尋常之輩。今年六十九歲的山姆．海斯〈Samuel Hayes〉，已在哈佛大學商學院任教三十五年。應趨勢科技基金會之邀，哈佛共派出三位資深教授，主持為期四天的講座。
這是一場序幕。
哈佛商學院成立近百年，首度飛越半個地球，到亞洲傳授個案教學法。這項合作將延燒半年，跨海峽兩岸同步推動。明年五月，哈佛教授們還要飛到台灣。主持哈佛個案教學種子計畫的湯明哲教授說，誰請得動哈佛教授？以前，要請哈佛退休教授，一天沒有五萬美金根本別談。
哈佛的個案教學享譽全球，美國五百大企業執行長，有五十七位是哈佛ＭＢＡ。亦即，每九位美國大企業執行長就有一位是哈佛ＭＢＡ，遠高於第二名史丹佛大學的十五位。
「我們常常在想，為什麼趨勢招募了很多亞洲一流學校的優秀畢業生，但他們在提出想法和觀點上，卻無法跟我在美國的普通員工相比？」促成此事的趨勢科技董事長張明正，在前年去哈佛一個多月時，得到解答。
他原本以為，經營趨勢十五年，沒有人會比他瞭解趨勢。但是幾堂課下來，他發覺哈佛ＭＢＡ學生提出的問題、提供的觀點，都是過去他從來沒有想過的，越聽越冒出一身冷汗（見對談篇）。
「台灣只有doers〈實幹家〉，沒有thinkers〈思想家〉。在講求創新的時代，台灣已經落入競爭劣勢。」台大國際企業系教授湯明哲指出。因此，張明正希望引進國外大力推動的Critical Thinking（批判性思考，見小辭典），藉著哈佛的個案教學法，讓華人地區從商學院到企業界，不僅要行動，更要思考。
思考，誰不會思考？但就像「呼吸」與「深呼吸」的差別，面對現代多元社會的種種資訊，思考已不能停留在單點、淺層、浮面、天馬行空的思考。培養個人具備批判性思維──釐清訊息，加以判斷、分析、歸納，進而做出正確的決定，甚至想出其他解決方法〈詳圖〉──是二十一世紀重要的致勝關鍵。
因此，一九七○年代，美國洛克斐勒基金會在一項美國生活人文研究報告中強調：教育部應訂定「批判性思考」為個人基本能力之一。美國總統柯林頓在一九九四年簽署「美國教育法案」〈Goals 2000: Educate America Act〉，正式將思考列入全國性的教學目標。美國陸軍為了避免上級權威領導而一時誤判，更在陸軍推動批判性思考。
不只美國，我們的採訪行腳走到南半球的紐西蘭，在第二大城基督城也看到老師「教」老師的畫面。主題是思考。
穿過Eastern Hutt School小學的矮牆，走入一間裡頭擺著成人桌椅的教室，牆上貼著六頂「思考」紙帽圖樣。校長Dianne Patterson解釋，這是專教思考策略〈thinking strategy〉的教室。全校三十二位老師，每週一次輪流來當學生，上「如何教孩子思考」的課。
這份 thinking strategy 共有六種思考技巧：
老師們回到自己的教室，用學到的思考方法教導小朋友們如何「有效地思考」。比方，讀一篇童話故事，每個人用學到的思考方法判斷故事中每一個角色所說的每一段話，是基於什麼樣的思維，然後老師要求每位小朋友，改變故事中任一關鍵情節，設想出一個與原著不同的結局。
西風東漸，亞洲的香港、新加坡也在二十一世紀開始推動思考教育。
前新加坡總理吳作棟在一九九七年第七屆「國際思考會議」上，提出未來的教育目標：思考型學校、學習型國家〈Thinking Schools, Learning Nation〉。自二○○○年以來，新加坡教育部已推展一個包含加強批判性思考能力的「工作計畫」，在小學中年級以上實施。
香港的做法更為積極。教育統籌局的課程改革短期目標（二○○一年至二○○六年）中，優先培養學生的共通能力（即溝通能力、批判性思考能力及創造力等）融入現行科目或學習領域中，以提高學生建構知識的獨立學習能力。
因此，香港小學生要看卡通影片學批判性思考。香港教育電視有一段根據《伊索寓言》「父子與驢」的故事改編的影片：一對父子騎著一頭驢子到市集去賣，路上，由於父子兩人沒有自己的立場，在路人指指點點之下，兩人決定合力扛著驢子過橋，最後驢子掉進河裡淹死了。影片結束時問學生：「路人說了什麼？」「父子對這些話，有什麼反應？」、「你認為誰應該騎在驢背上？為什麼？」
根據教育統籌局委託香港城市大學作的調查顯示，課程改革工作推行至今已見成效，超過七○％小學校長及五○％中學校長認為學生在溝通能力、獨立思考能力、學習動機、創意等方面都有明顯進步。
「香港學制重視考試和評核，加強批判思考的訓練，可以補制度的不足。」香港城市大學公共及社會行政學系副教授陳浩文指出。
中央研究院院長李遠哲在一九九九年全國計算機會議開幕典禮上發表專題演溝中也強調，「要把教導學生討論、思考和判斷的能力，當成二十一世紀的教育重點，死背的事應留給電腦，人腦要用來思考和判斷。」
台灣教育受到考試主義影響，教育多為知識的灌輸、死記，而欠缺「高層次思考」──批判性、創造性思考的能力。台北師範學院前校長張玉成在一九九二年發表的《國小語文科實施批判思考教學之實驗研究》中指出，教師發問的內容屬於認知記憶性的題目占八八．六％，推理、創造性題目占九．二％，批判性題目只占二．二％。
教育部二○○一年公布的「九年一貫暫行課程綱要」，雖然把「培養獨立思考、解決問題的能力」列為十大目標之一，但是對於底下該有哪些配套的內容、具體做法，卻付之闕如。
最近就有讀者在報上投書指出，孩子學校考試，有一題填充題：「媽媽愛（？），爸爸愛〈？）。」她孩子回答「媽媽愛（錢），爸爸愛（睡覺）。」結果被老師打錯，令她非常不服氣，因為孩子的回答很真實，為什麼老師一定要他填上制式的答案？
這樣的訓練，結果可想而知。政大師資培育中心教授葉玉珠今年設計一份批判性思考的測驗卷，以此測試五百零七位公私立大學學生，結果她發現，滿分三十分的題本，受測者平均分數只有十五．四分，也就是「不及格」。
「我們過去的教育，常讓小孩套公式解決問題，以後沒有公式他就解決不了。」中央研究院副院長曾志朗表示，「再多的棋譜也是不夠，因為每天都有新的棋局。」他指出，事件的發生，絕對沒有金科玉律，所以任何人考慮事情不能一成不變，「它（批判性思考）是一個動態的思維，只有一個原則，但是執行會跟著情境而變。」
對企業來說，那個原則就是企業邏輯。在此基礎上的批判性思考，更是創新的基礎。「企業競爭要差異化，差異化靠創新而來，但是創新有沒有道理？」湯明哲表示，創新有兩種，一種是wild imagination──「野貓式的創新」，天馬行空；一種是「有紀律的創新」，從頭到尾有一套嚴謹的企業邏輯，以及接下去該如何做的思考。
邏輯推演能力強的張明正說，過去雖然創業成功，但是思考策略時，沒有一定的章法。公司小的時候，做得不對可以馬上改；但是公司大了以後，就吃到苦頭。「就像舞龍一樣，我這個龍頭今天轉這邊，明天轉那邊，龍尾在後面跑一大圈都還跟不上。」他雖然開始看書，瞭解企業策略也有一套邏輯，而非數學的一加一等於二，但是一直沒有參透其中道理。
直到他去哈佛上課，發現個案教學所用的批判式思考，讓學生不是只在找答案，而是運用邏輯把情境做「因式分解」──例如鳥會飛，原因可能有羽毛、體重、風等等。
把每一項基本元素分析完後，再把直覺放進消費者的文化、行為心理。全世界市場那麼多，不能單靠他想，所以他又開始藉助市場分析、當地經理的看法。「讓我的龍尾〈中級幹部〉一起參與決策是最大的收穫。」
台灣企業家中，前飛利浦全球副總裁羅益強是一位「批判性思考」的高手。他三十多年前到飛利浦應考的時候，面試時還透過翻譯，但是獨具慧眼的荷蘭經理方培漢發現，「我可以感受到他理路清晰、邏輯思考超強。直覺告訴我，他就是我要的人。」
羅益強如何思考公司決策呢？他說，大公司各種資訊就多，資訊來了，你要做結論，有些資訊你就把他給刪了，有些就把他歸納，決定未來的發展方向就是這樣。
他指出，一個本地的管理者，就是把他本地所看見的business opportunity〈商業機會〉跟總公司要發展的方向聚合起來，並去說服所有決策圈的人。因為一個大公司，不是一個人做決定，而是一群人做決定，一定要有共識才行。「要能夠把所有參與決定的人，調到同一個方向。」
「老美的教育真是有一套，不得不佩服。」在美國教書十年的湯明哲，孩子讀美國學校，高三那年修了經濟學。拿到麻省理工學院企管博士的他，一聽就拍胸脯保證，「有問題來找老爸。」結果第一天就拿回一個問題，讓他傻眼了。
「老師問，有什麼市場機制沒有運作，而政府介入，卻讓情況變得更糟的例子？」結果答案是「微軟。」為什麼？軟體工業有了標準是不是會產生進入障礙？有障礙是不是影響市場機制？政府要不要干涉？干涉是不是要把微軟拆掉？但有障礙真的對消費者不好嗎？彌補的辦法是什麼？ 「外國大學要你絞盡腦汁，讓你思考程度再往上移高一層，台灣的大學教育太像職業訓練所，工作也只有要你絞盡體力，沒有絞盡腦汁。」湯明哲表示，個案教學，可以讓學生絞盡腦汁，又可以訓練邏輯思考、批判性思考能力，「教了二十年書，我這兩年感觸特別強烈，個案教學還可以救台灣的學生。」
週四，台大管理學院一館的一○四教室，湯明哲帶領ＥＭＢＡ學生，討論美國一家擁有自己品牌的伯恩自行車廠，到底要不要接低價ＯＥＭ〈委託代工〉訂單。學生上課前，先分組討論。課堂上，每組代表都舉起手來慷慨陳詞。
贊成的理由，包括成本降低、規模經濟、學習曲線、打開新通路、打擊競爭者等等；反對的，則是品牌價值會降低、價格守不住、違反微笑曲線理論、失去的市場不易再得。
讓全班為了「要不要為了未知的利益，放棄眼前可以保證的利益？」辯得不可開交的「始作俑者」──湯明哲，最後告訴大家，「你們的理由通通都對，通通都存在。」
他說，這個個案他在大陸講過，那些國營事業主管下課後到教室外抽一根菸，回來很快就說「接了。」為什麼？「現在產能利用率才百分之七十五，不接，怎麼養員工？」那品牌價值降低怎麼辦呢？「唉！那是國家的事。」
他也到香港講過這個個案。「香港學生一個個都拿出計算機，每一個數字都算到小數點第二位，然後告訴我，接了。」那品牌價值降低怎麼辦？「唉！九七快到了，不接白不接。」
課堂上哄笑成一團。湯明哲再說：「美國的經理都先看長期，再考慮有沒有賺錢，所以多半選擇No Go〈不接〉。」那台灣呢？「電子派都會接，化工派都搖手不能接。」那要怎麼辦？有人建議：「可以接下訂單，再交給競爭者，」也有人說：「自己發展低價產品。」 之於企業發展，批判性思考有助於創新；之於個人，批判性思考形塑不同的身價。
今年四月，趨勢大師大前研一出版《思考的技術》，提出思考的價值：上班族年薪進入百倍差距時代。一個人大學畢業、過四十五歲那年，他將會面對三種可能：年收入五億日圓，是新事業的開創者；年收入五千萬日圓，則是非他不可的創意能力者；只是依照吩咐的知識藍領，好的話大概有五百萬日圓收入。 但是這樣的工作都會外移到中國或印度：「你必須覺悟，你的年薪可能會從五百萬日圓降到兩百萬日圓。」他對於思考深度不足，提出警訊。